【中国幕墙网】运营转型在抚顺企业试点、推广、固化、规范的短短半年来,抚顺铝业公司铸造厂这个仅有员工139人的“小分厂”,利用“运营体系、管理架构、理念和活力”运营转型工作目标基础框架(CPS)这“三驾马车”强力驱动运营体制、生产流程的彻底变革,迸发出惊人的潜力和活力,实现年转型收益300余万元。用不断超越自我,勇于创新,追求卓越,艰苦奋斗的拼搏精神实现了铸造成本比肩业内领先的优异成绩。
2010年10月,中铝公司运营转型专家组进驻铸造厂后,在麦肯锡成员和中铝总部专家的帮助下,铸造厂运营转型小组成员积极查找制约生产、成本难题的解决办法,努力解放思想,积极拓宽工作思路,详细论证速赢项目,从自身抓起,配合工作组深入开展各项生产管理工作,铸造设备组小组成员对铸造设备管理以及铸造厂进行了系统的梳理,通过问题树的建立,数据的分析,能耗桥的搭建,形成了详细的诊断报告,并制定了具体的实施方案。创新运营体系坚定成本战略针对铸造厂制约生产连续性设备故障率较高的主要问题,分厂运营转型小组根据数据详细计算关键设备OEE,分析设备运行中存在的故障隐患,加强设备维修的及时性、高效性,健全了关键设备一级维护保养制度,监督设备运行状态。使试点设备普铝铸造机
生产线故障率有效使用率同比提高近10个百分点,为铸造厂生产流程顺畅提供了有力保障。创新普铝铝灰处理方式,实现铝灰返回电解流程。
铸造厂今年生产普铝约150000吨,年产生铝灰约1200吨,铸造专家组针对原铝灰处理流程,结合生产工艺烧损在降本增效方面的重大潜力,要求铸造厂普铝作业区将扒出的铝灰其可回收固体铝回炉,剩余作为电解阳极覆盖料。经过试运转,普铝铝灰彻底实现了处理方式的效益最大化。仅此一项,可实现年收益334.8万元。
通过改善创新铝灰回收、改变
钢带包装、研讨模型、热清包、加强合金产品金属平衡核算考核等改善运营举措,使抚顺铝业铸造成本一跃成为中铝公司排头兵企业。优化管理架构推进激励机制铸造厂根据分厂实际情况,结合专家组访谈调研结果,持续强化制度建设,推进激励奖惩专项考核。对各项管理制度、操作规程的执行率进行了细致的调查和梳理,对因制度落实不到位、操作规程执行不规范,不同程度地影响工作质量、工作效率的现象和问题逐一进行访谈、摸查、记录、研讨。分厂管理人员对自己分管职责范围内的制度落实执行情况负责监督考核,分厂质量员对各流程工艺操作进行抽查,很大程度扭转了员工以往对工作的随意性。同时研究制定了相应的激励政策,以保证员工对运营转型工作的支持,极大地调动了员工工作的积极性和主动性。发挥工艺流程单点教程看板和班组交接班目视化看板作用,使生产实时状态一目了然。
铸造厂选出几个关键生产流程,制作单点教程,并以此为契机对全体员工进行了技术培训。运营转型小组充分利用单点教程简单、直观的特点,进一步规范员工生产作业习惯,制定流程操作标准,工作质量有了明显提高。共享转型成果提升团队合力转型之始,铸造分厂班子就把解放全员思想,提升全员素质能力,共享运营转型发展成果作为转型工作的出发点和落脚点。坚决把成功的转型经验作为一次优秀企业文化的洗礼,把注重人文关怀、调动人的主观能动性纳入企业文化中,同时利用绩效杠杆、公平的职业生涯规划,最大限度地激发全员的创新、创效能力。在崭新的铸造厂车间,由于普遍采用机械化、自动化操作,在用工人数减少的同时,对员工的素质和能力反而要求更高,但通过七种浪费、四个杠杆、成本意识和吸出、热清包技术等有针对性的转型技能培训,有效实现了能力提升,全体员工都得到成长和锻炼。同时,分厂还完善内部职工代表会议制度,进一步提高员工参与基础管理的积极性,架设管理层与员工畅通的沟通渠道。
2011年是抚顺铝业铸造厂运营转型工作进入全面推进、提高优化阶段。
目前,分厂的基础管理正向精细化、制度化、规范化、标准化转变,主要技术指标持续优化,各类可控消耗、费用明显下降,管理和生产实现最佳结合,内部产品结构、生产工艺组织趋向合理。运营转型的“三驾马车”使抚顺铝业铸造厂实现了脱胎换骨式的运营转变,铸造厂正向着更加高远的目标不断迈进。【完】
